左晖的商业之路做难而正确的事

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来源：反做空研究中心

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华尔街财金、IPO观察、罗辑思维、正和岛

唏嘘！身价亿的中国地产中介一哥，贝壳找房创始人、董事长贝壳左晖突然去世。

贝壳创始人左晖因疾病恶化去世

贝壳找房5月20日发布讣告称，贝壳创始人、董事长左晖去世。

讣告原文：

今天万分难过，贝壳创始人、董事长左晖因病离开了我们。贝壳失去了一位奠定我们事业和使命的创始者，居住产业失去了一位始终在探索和创新的引领者。从链家到贝壳，极其有幸和左晖一起共事，一起奋斗拼搏，一起推动行业进步的我们，失去了一位亲密的伙伴和智慧的师长。左晖曾经讲过：我们这个时代企业经营者的宿命，就是要去干烟花背后的真正提升基础服务品质的苦活、累活。

左晖的精神永远激励我们，坚持做难而正确的事！

基金君了解到，左晖年1月生人，年仅50岁。

对于左晖去世后的公司管理，贝壳找房表示，公司董事会将就公司治理和相关事宜做出适当安排，并在两周内适时发布公告。

身价亿的地产新首富

5月13日，新财富发布“新财富富人榜”

其中，地产富豪排名出现大洗牌。历史第一次，前十首富中没有了传统地产商的身影，贝壳左晖取代了此前的杨惠妍及许家印，成为新一任地产首富。而这，距离左晖创立贝壳，仅有11年。外界将此戏称为“盖房的不如干中介的”。

房产中介商左晖，链家、贝壳、自如皆出自他手，上一年，他的财富值仅有亿元，贝壳成功IPO，带动其身家暴增6倍，至亿元。

当时，胡润表示，“很难想象，中国市值最大的房地产企业现在是一家房地产服务企业，即目前市值突破亿的贝壳，而不是传统房地产企业恒大或碧桂园。左晖在房地产行业财富排第六名，超过了融创的孙宏斌。”

贝壳找房的市值最高时曾达到亿美元，比万科多亿元人民币，差不多等于两个恒大，是我爱我家、房天下、58同城、易居、房多多市值总和的5倍。

贝壳找房主要依靠线上平台与线下门店（链家、德祐、贝壳）的结合，为客户提供可直接交易的房源，其大部分收入来自交易产生的佣金。

最新数据显示，贝壳的市值有多亿人民币，盘前跌超9%。

左晖：做难而正确的事

年，21岁的陕西人左晖从北京化工大学计算机系毕业，随后开启了北漂的生活。左晖被分配到北京郊区的一家工厂，做技术员。但左晖并不喜欢这份毫无激情的工作，干了没几个月，他就辞职了。和很多刚毕业的大学生一样，左晖并不知道自己喜欢做什么，擅长干什么。其先后从事了电话客服以及市场销售这两份工作，但由于缺乏沟通和公关能力，销售业绩平平。

从事客服和销售的3年里，也使得左晖找到了自己的长处和短处。左晖认为，“一个人在自己并不擅长的专业里做事情，他永远不可能激发出最大的潜质。面对众多职业选择，弄清楚自己不适合做什么后就不要继续浪费时间。做事情，最重要的是发挥自己的长处”。

随后的一次聚会上，左晖和他的两个大学同学决定共同创业，年，三人每人凑了5万元，正式成立了北京天持商贸中心，左晖任总经理。

三个年轻人，没有任何这方面的经验。左晖又拿出了当时做销售员的干劲，每天没日没夜地研读保险公司的条款，然后总结出精华干货，再教给自己的员工。没想到，这份事业居然干成了。

不到5年的时间，三人早期的投资，都获得了倍的回报。这是左晖的第一桶金，足足有万元之巨。

年，左晖决定退出保险行业。彼时，随着国家取消福利分房实行市场化，个人购房比例加大，市场对房产交易信息的需求逐渐加大，“嗅觉灵敏”的左晖开始从保险行业转行做房产中介。

年，左晖在北京开出了第一家链家房地产经纪有限公司，当时员工仅37人。

随后的多年里，链家一直稳步扩张。公开资料显示，年7月，链家首推了“二手房资金托管”业务创行业先河；在市场不完善，靠吃差价赚钱的时候，年8月，链家又反其道而行，率先提出“不吃差价”签三方约、透明交易。但是好景不长，年恰逢楼市调控期，中介行业也因此受到“重伤”。但也正在对手收缩阵地的时候，左晖选择了逆势扩张，短短两年时候，链家的门店从30多家扩张到了多家。年4月，“链家在线”正式上线，开启‘楼盘字典’建设。年4月，链家又发布“四大安心服务承诺”；年10月，“链家在线”更名为“链家网”。年，链接在全国发起了大规模收购，上海德佑地产、北京易家地产、深圳中联地产、杭州盛世管家、北京高策地产、广州满堂红和成都伊诚地产，都被链家收入囊中。仅这一年时间，链家营业额增长了4倍，净利润从1.37亿，暴涨到11.96亿元。此时，链家成为了一家交易规模破亿的巨无霸王。

左晖意识到，线下没有对手的链家，最大的威胁，会来自线上。

其实在此之前，左晖一直在思考一个问题：谁会干掉链家？

当时，左晖认为，可能会出现一个线上平台，壮大后整合线下，最后颠覆链家。

尽管姚劲波的安居客并没有入左晖的法眼，但他却以一个挑战者的姿态，出现在了左晖的面前。

年4月，链家向公开市场宣布成立新平台贝壳找房，定位于“技术驱动的品质居住服务平台”，致力于聚合和赋能全行业的优质服务者，为消费者提供包括二手房、新房、租赁和家装等全方位的居住服务。

相较于原来链家网，左晖给贝壳的定位更加广泛和开放，除覆盖新房、二手房、租赁和家装、金融服务等业务外，还允许链家体系外的外部房源进入，形成“自营+平台”模式。

年，贝壳成交总额(GTV)达2.13万亿，成为仅次于阿里巴巴的中国第二大商业平台以及中国最大的房产交易和服务平台。

在左晖看来，贝壳找房是一个破局者。但在其他同行眼中，贝壳却是实打实的搅局者。年6月，贝壳找房刚刚成立两个月，58集团就曾发起真房源誓约大会，联合我爱我家、中原地产、21世纪不动产等，成立了著名的“反贝壳联盟”，而这次抗议的焦点就在于贝壳“又当裁判员，又当运动员”的行为。

但贝壳依然快速跑马圈地。据招股书显示，年贝壳GTV（交易金额）为亿元人民币，同比增长84.5%。截至年6月30日，贝壳集团在中国个经济活跃的城市拥有多个房地产经纪品牌，4.2万多家以社区为中心的门店，以及45.6万个代理商。

随之而来的是年营收突发猛进。招股书显示，贝壳找房年、年、年一季度营收分别为.46亿元、亿元、71.2亿元。收入主要来自住房交易和服务的佣金，其中年二手房交易和新房交易收入分别为亿元人民币和亿元人民币。不过，贝壳尚未盈利，同期净亏损分别为4.27亿元、21.8亿元和12.31亿元。

年8月13日，左晖团队推出的贝壳找房在美国纽交所上市，成为中国居住服务平台第一股。开盘当天，总市值超过亿美元，位列当时在美上市的第七大中国互联网公司。

这是自年3月爱奇艺IPO以来中国公司在美国最大规模的IPO。纽交所大中华区首席代表杨旭表示：“中国新经济IPO在美上市表现仍然非常强劲，尤其是在投资者基数与流动性方面都可圈可点。我们欢迎更多高质量、高增长和极具活力的中国公司来到纽交所上市”。

左晖股权穿透图。截图自天眼查

左晖不在意上市，不在意股价，但他有自己在意的事。在云敲钟现场，他说希望所有贝壳人都记住居住服务产业的艰难，记住他们是靠坚持做正确的事，创造一个又一个价值，才走到了今天，“请大家永远相信自己。虽然每个人都很渺小，但只要我们在一起，就能创造巨大的价值，可动山林。”

早期国内的房产中介行业鱼龙混杂、不讲规则，链家成立之初也曾“吃差价”，但经历过几次矛盾爆发后，让左晖发觉“吃差价”这一行业逻辑的问题，从而给公司立下“不吃差价”的规矩。“大家做生意不仅仅是为了赚钱，还有自己的身心愉悦，我就觉得这种事情是错误的。明明可以你站直了赚钱，为什么非要去坑蒙拐骗的呢？”

年，基于行业里真假房源掺杂的痛点，链家又推出“真房源”保障，引导员工和企业都能进入“正循环”的良性发展状态。

不吃差价、建楼盘字典、推真房源、做居住服务平台……左晖的每一步决策在当时来看似乎都不够明智，但时间却给出了最好的证明，一路走来，他一直都在做着“难而正确的事”。左晖说，“走捷径很容易，但它是错的，一般情况下，对的事情都很难。有时候你搞不清楚什么是难而正确的事，那就去选最难的一条路”。

20年前左晖刚入行的时候，房屋中介的口碑是很差的，链家的出现和发展一步步扭转了这种局面。如今，人们的服务需求不断升级，左晖说，他们所处的行业也需要整体提升。左晖说自己之所以推出贝壳，就是希望把“不仅服务好消费者，还要服务好与链家一样的中介机构”，这种模式更大规模地推广，让平台上所有的经纪人不再是竞争关系，而是协作关系，从根本上提升经纪人的工作效率，提升消费者的体验。

年，链家开始做“真房源”，真实丰富的房源信息虽然让客户得到了便利，但也同时暴露给了其他竞争品牌，之后的三个月，流量急剧下降。那个时候，整个团队里都弥漫着动摇的声音，但左晖连用了两个“非常坚定”形容自己当时的心态。他说虽然团队中有反对声音，他更坚信团队一定会达成共识。

三个月后，链家网的流量迅速恢复，链家内部开始真正统一思想，“我们怎么逼经纪人、强迫经纪人都没有用，他尝到真房源的甜头之后，就会保持正确的做法”。

5月20日，贝壳找房刚刚发布的年一季报显示，公司一季度营业收入达亿元，同比增长.7%；净利润为10.59亿元，调整后净利润为15.02亿元。

另根据其此前发布的年报，贝壳找房年净利润27.78亿元，首次实现美国会计准则下的全年盈利，经调整后净利润57.2亿元，同比增长.4%。

5月20日，美股盘前，截至发稿时，贝壳股价跌超10%，现报44.88美元/股。

留下一盘未下完的大棋

0亿市值的贝壳之外，左晖正在下另一盘大棋。

春节前夕，左晖实控的愿景明德悄然引入了一位新股东。融创瑞祥物业通过增资进入愿景明德股东名单，以1.5亿对价拿下愿景明德10%股权，成为第四大股东。同时，融创二号人物汪孟德也进入愿景明德的董事会名单。

与左晖的链家、贝壳相比，愿景明德知名度要低很多。愿景明德成立于年1月，主要业务是资产投资，聚焦投资一线城市核心地段的资产、自持租赁类资产、城市更新及支撑“美好生活”服务的相关产业。

年底，愿景明德大手笔出资亿买下三里屯商业地标盈科中心，一举打破了当年北京商办大宗交易的成交记录，因此一炮而红。

本次引入融创瑞祥已经是愿景明德三个月内第二次引入战略投资者。

年11月底，愿景明德通过增资引入四个新股东，将注册资本由12.5亿增加至13.48亿。其中包括两位自然人股东姚如忠和康云，以及两家有限合伙企业上海景然和上海羿雏，背后实控人分别是陶红兵和郭辉。

随后，愿景明德改头换面，将名字从“北京愿景明德管理咨询有限公司”变更为“愿景明德（北京）控股集团有限公司”。

股权腾挪之后，愿景明德目前共有25位股东，其中前五大股东分别为：天津维航、天津盛世鼎合、上海景然、融创瑞祥、天津合御，持股比例分别为：39.72%、16.69%、10.18%、10%和6.84%。

其中大股东天津维航由左晖和朱艳各持股99％和1%，二股东天津盛世鼎合由陶红兵、仓梓剑等管理团队控制。

除此之外，愿景明德中剩余20位股东的持股比例均不超过3％，包括光大金控旗下基金、新希望、经纬创投、华兴资本、源码资本等多家知名投资机构。

年愿景明德买下盈科中心时，曾在采访中透露，愿景明德与链家是两个相互独立的公司，两者并没有业务和股权上的交集。同时强调，左晖于愿景明德而言只是纯粹的财务投资者，并不参与公司的日常运营与决策。

也就是说，愿景明德实际话事人是董事长陶红兵。陶红兵何许人也？左晖的“死党”，也是后者深度绑定的合伙人，从思源经纪到高策，到链家再到愿景明德，陶红兵一直伴随左晖身边。陶红兵曾任链家董事、高级副总裁，目前担任愿景明德董事长及法定代表人。此外，曾任IBM全球企业咨询合伙人的仓梓剑为愿景明德CEO。

年8月，贝壳找房登陆纽交所。这次上市，左晖将自己创业18年以来的核心资产几乎全部打包，但是长租公寓品牌自如、装修公司万链以及资管公司愿景明德并未纳入上市体系，而是以关联方的形式出现。

不过，招股书显示愿景明德已经为贝壳创造了不错的收益。年至年前三季，贝壳来自愿景明德的收入分别为0.27亿、0.61亿、2.27亿和1.25亿。贝壳对愿景明德提供的服务包括营销、租赁或翻新其自有房产的代理以及提供贷款。

同时，招股书透露，年和年前三季，愿景明德来自贝壳的收入分别为85万和万。

值得一提的是，愿景明德最新股东融创瑞祥是融创全资子公司，同时愿景明德也是融创瑞祥唯一的投资标的，这一举动也被理解为孙宏斌和左晖的再一次“联姻”。

早在年，链家曾拉来各路地产商站台，融创的孙宏斌、万科的刘肖和新希望的张明贵纷纷进入链家董事会。年，链家为上市准备，将战略股东镜像平移至新平台贝壳找房。目前，融创在贝壳持股在4%左右，并且拥有一个董事会席位。

为何融创一次次加码左晖的资产版图？贝壳在存量房市场具有明显的优势地位是首要原因。随着房地产调控政策不断趋紧，存量房市场的潜力越来越被看好。而且，贝壳不断加码的新房业务，让二者在业务上有较大的协同和合作空间。此外，孙宏斌再次押注左晖，或与后者的下一个IPO梦（愿景明德）有关。

左晖的最后一条朋友圈

据多家媒体报道，年4月23日，贝壳成立三周年，左晖写下《相信价值观的力量、相信相信的力量！》并发在个人朋友圈，这是左晖最后一条朋友圈发文。

左晖在文中提到，每个人都有自己的梦想。希望大家问问自己：你还记得你当初许下的梦想吗？你每天在做的事是在无限接近它吗？是离你的梦想是越来越远了还是越来越近了？我们一起努力！

以下是左晖公开信全文：

年我们开始做链家，在公司成立之初的三年里，最重要的事情就是“安身立命”。从年开始，我们主要的任务是要“赢”，要超越竞争对手。伙伴们无比团结、无比拼搏，一次次的分区、裂变，在年我们做到了北京市场第一，并在这之后开启了一系列对于物、人、服务的标准化、线上化的改造，以及品质重塑。于是我们在年启动了线上化、年推出了真房源、年发布了服务承诺。

我们这个组织的特点是会不断地自我反省，在发展过程中我们不断地问自己：这个城市乃至这个行业，有链家和没有链家到底有什么不同？我们会看到的是，行业依旧存在很大的改善空间、消费者的居住服务体验并不美好。如果行业整体不去发生一些改变的话，那么没有哪个品牌可以独善其身。在这个背景下，我们这群人的使命发生了变化，从“怎么让自己变得更好”逐步到“怎么样让行业变得更好”，我们更希望能够彻底改变消费者对行业的看法。

作为服务者，如果自身得不到尊重的话，也很难去尊重消费者。但要让服务者得到尊重，首先是服务者能够为消费者创造足够多的价值，换言之就是你需要值得被尊重。而这需要为好店长、好经纪人提供更多的科技、产品、服务、工具、数据，来帮助他们完成价值创造的过程；需要我们和品牌在一起，帮助门店和经纪人为消费者提供有品质、有效率、平等的服务，能够有合理的不错的收入，能够一定程度上平衡自己的工作、时间和家庭，从而让消费者的体验是愉悦的。这件事，对我们这群人有特别大的驱动力，这就是我们的使命！正是这种使命感最终催生了“贝壳”的出现。所以，我们将贝壳的使命确定为“有尊严的服务者，更美好的居住”，因为这是行业里最大的痛点！

4月23日是贝壳三周岁的生日，全国约4万名的贝壳干部、员工会召开价值观研讨会。关于研讨会，我只关心几件事：（1）大家是讨论我们哪些方面做得好的时间多？还是讨论我们什么地方做得不好的时间多？（2）是讨论自身利益得失的时间多？还是讨论为客户创造价值的时间多？（3）是讨论“该不该做”的时间多？还是讨论“怎么做到”的时间多？

每个人都有自己的梦想。希望大家问问自己：你还记得你当初许下的梦想吗？你每天在做的事是在无限接近它吗？是离你的梦想是越来越远了还是越来越近了？

我们一起努力！

李翔访问左晖：做难而正确的事

“呼吁国家反垄断罚款贝壳40亿。”

前一段时间58同城创始人姚劲波对贝壳找房创始人左晖的一番“控诉”，一石激起千层浪。

左晖何人？他创办的贝壳找房年在美国上市，目前市值亿美元，是中国最大的公开上市公司之一。

他麾下更有名的两家公司是自如和链家：自如是中国最大的长租公寓服务公司，而链家则可以算是贝壳找房的前身，是中国最大的房地产经纪公司。

如果用一个字来形容，恐怕就是“大”。而当一家公司被感知为“庞然大物”时，它的任何风吹草动都会被外界拿“放大镜”来评议，自然容易争议傍身。

然而，关于它的创始人左晖在思考些什么，他所追求的又到底是什么，外界其实了解得并不多。

得到总编辑李翔曾在年9月和年，围绕组织、使命、价值观、行业竞争、选人用人等话题，与左晖进行过两次深度对谈。

访谈中，左晖详细地吐露了自己的所思所想。最终集结成一本《详谈：左晖》。本文节选、精编自得到详谈系列丛书之一《详谈：左晖》，正和岛经得到授权发布。

我做生意就看两件事

李翔：你当年是怎么进到这个行业的？

左晖：很偶然吧。其实当初做这个生意的时候，机会成本是比较低的。我们没什么钱，能干的事情并不是很多。

李翔：我看资料说，你第一次创业选择的是保险，第二次是房产。这两个行业有什么共同点？你当时选择的逻辑是什么？

左晖：逻辑就是大。我自己没有上升到理论，前一段时间看黑石那个老兄的书（指苏世民的自传《我的经验与教训》），他就说做一件小事跟做一件大事付出的努力差不多。我当时觉得，要选大的事去做。

第二，就是相对来说比较难，对系统的能力要求比较高——我觉得这是我们的优势，但是对资源的要求比较低。

所以在生意选择上，我们往往会看两件事：第一，这个市场是不是足够大；第二，是不是足够复杂。如果足够的大，且足够复杂，并且是在C端的，我们就很感兴趣。

李翔：为什么越复杂越感兴趣？

左晖：复杂的市场门槛高。相对来说，我一直对线上线下的要求都很高。我自己觉得，我们团队的确是这个产业里为数不多的同时具备这两种能力的团队。

我们会很慢。在很长一段时间里，我们主要是在进行“物”的连接，因为在物的领域里，机会还是非常多的。

……

李翔：您之前讲过一句话我印象很深刻，就是说有可能这一代伟大的中国公司就是送外卖、送快递的。今天还这么认为吗？

左晖：我自己觉得，可能不能用“伟大”这个词来形容。我更主要的感觉是，可能是这一代企业家的使命也好，宿命也好，中国今天已经到了这个阶段了。

但我们在基础产品和基础服务上的品质是远远不够的，我们必须要解决这个问题，所以可能这个国家有一拨聪明人跑去干这个事情了。

你说他们应不应该干这个事情？很难讲。但是这个时间段、这个国家的这个事情是确定的，有一拨人需要站出来解决这个问题。我觉得这个问题足够了不起。我想大家的使命就是这样。

但你说真的能青史留名？很难。要说伟大，改变世界会比较伟大。

“做难而正确的事”

李翔：你们总说的那句话，我真的蛮有感触的，“做难而正确的事”，这句话你是从什么时候开始提的？

左晖：具体什么时间我忘了，大概年、年左右吧，因为核心就是这样。

怎么说呢，大家都在追逐一些商业上的成功，我们很早也在讨论什么是成功，什么是让我们自己内心深处比较愉悦的状态。

其实有各种各样的方式能够成功，特别是我自己觉得，中国发展太快了，不太需要做什么事情就可以……

中国过去20年里GMV（成交总额）增长了40倍，核心就是你要赶上，你运气别太差，你别死掉了。甚至死掉了都没关系，还能再活一遍，你只要赶上了就可以。

但这个真的能带来愉悦感吗？或者说真的能换来长期的愉悦吗？我觉得很难说。我们做了这种生意之后，很快就会面对这样的一些挑战。

我上中学的时候练跳远，有的时候就觉得练得很沉重，有的时候不知道怎么搞的，就觉得很轻盈。组织也是一样。组织比较好的状态就是它很轻，组织内没有什么博弈，大家高度统一，但实际上很有质量。

当我们确定清楚很多基本的事情之后，比如年起不吃差价，比如当时我们不招同行的人，等等。看起来都很笨，都很傻，但是我觉得这个组织很有力量，也很轻。

年上海有一个客诉事件（行业称为“链家2·23事件”。年2月23日，上海市消保委通报了两例链家消费者在交易中遇到的问题），对我们影响非常大。

我们当时做的第一件事情就是，先对内部员工解释这件事是怎么回事。我们当时很清楚，内部非常重要。在整个过程中，我们都会做大量的反省，包括当时请IBM进来，都是在这个大的背景下发生的。

我们开始思考自己到底要去哪儿，到底要做什么事情，到底要把这个组织变成什么样子。当时比较清楚的是，我们应该创造出核心的价值。

……

“做难而正确的事”大概是在这么一个过程和大的背景下提出来的。行业还是在高速成长，只不过中间有一个小的坎儿，而我们在整个过程中发现自己的一些优点，也发现自己有大量的问题。到年时，我自己都三十六七岁了，我相信自己足够成熟到可以去思考这些事情了。

李翔：有没有一度觉得这个事太难了，选错行业了？

左晖：其实一直有这样的想法。后来我问了一下大家，很多人都是这样的，如果重新选，都不会选这个行业。人都是看别人的事情容易，看自己的事难。

李翔：芒格说世界上的事分三类，正确的、错误的、太难的，我们一定要做正确的事，剩下的事不用干。

左晖：我觉得我们这个“难”跟他那个“太难”是不太一样的。

芒格的“太难”是说目标过于有挑战性，而我们这个所谓的“难”，主要是两个维度的状况：第一就是你要创造价值，如果不创造价值，仅仅获得结果没什么意义；第二是你在选择路径的时候，要选难的路。

我觉得战略是一个确定地点的事情，首先你要知道A在哪儿。很多人描述不清楚A在哪儿，就是今天你到底在哪儿是不知道的，当然就说不清楚B了。

确定了地点之后，有无数条路可以过去。在选择路径的时候，有容易的路，有难的路，我们往往选择难的路。

怎么说呢，选择难的路，成功的几率其实是更高的，这也是我们今天的认识。我觉得可能更主要的是这两条理解。

组织的价值，就是不断去折腾每个人

李翔：理解什么是成功，感觉是很文艺的一个话题。

左晖：对，但对我们来说是很实际的。因为当时面临很多矛盾，这些矛盾既有内部的，也有外部的；既有消费者给你的，也有同事给你的。组织在变大，但是内外部的矛盾在变多。

我会经常组织公司搞价值观研讨会等。搞了那么多次活动，我自己唯一一次当众痛哭，是在年1月份，当时完全控制不住。

后来我想，可能还是压力比较大，各种各样的矛盾，当时触发是因为一件小的事情，他们都很惊讶，觉得跟我平时不太一样。

所以对我们来讲，那是一个很现实的状况，很现实的一个命题，就是你到底想要什么。

……

李翔：我不知道你有没有思考过，你身上有哪些东西是没有投射到这家公司上的？比如你身上有一个特别大的优点，但这个公司没有。

左晖：我不是一个非常较劲的人。怎么理解呢？就是我很长时间，包括今天也是一样，没有什么公司老板的感觉。

有的时候，我到其他公司能体会到他们那种浓浓的主场的感觉，我好像没有。在组织面前，我好像永远是一个客体，或者说我起码愿意扮演一个旁观者来看它。

在这样的状态下，我不会非常想要把我的意志在这个组织里面实现或者怎么样，不是非常有这种动力，但是我会坚持很多事情。但大家如果不愿意的话，不愿意就不愿意吧。不愿意就算了。

李翔：你会提出建议，他们来思考要不要按照这个去做吗？

左晖：我一直觉得这是一个非常好的状态，就是当大家不听我的时候，我才敢去提。如果我提什么大家都听，我就不太敢提了。

最终怎么决定，我觉得完全不取决于我，我把我的观点说出来，你来定。实际上，我们今天就是这么一种状态。

……

李翔：如果有人提意见，说你不要公开在内部讲一些不同的看法时（比如讲让大家出去创业这种话），你会怎么做？

左晖：我对自己有一个定位，我存在的价值就是给大家找不痛快。

组织都是这样的，谁都想自己身边用人很得力，大家都很受益或者什么的。但是这个组织会僵化，每个人没有成长。你不进步，你下面的人也进步不了，大家又不好意思跟你说。

组织最理想的状态就是保持最大静摩擦力的状态。所以蜜月期是短期，从长期来看对你是不利的。

但是谁能做到这件事情？虽然我们通过各种各样的机制想去解决这个问题，但是谁也不愿意总是处在变动过程中。

所以我觉得组织存在的价值就是要不断去折腾每一个人，包括高级干部轮岗，都是要防止组织僵化。

……

我自己觉得，我核心要做的事情就是让同事尽快知道这个是他的事业。

大家不管是出于对我的尊重还是各个方面的原因，都会有各种各样的顾虑，但我们都会尽快走过这一阶段。其实不仅仅是对CEO，对很多高阶的同事都是一样的，核心就是让他知道这件事是你来做。

我们在接触过程中一定会有些冲突，因为大家对某件事情有自己的认识。最终分歧慢慢会消除，只不过我们要不断去review（复盘），review完了之后还是你来做。有这么几次之后，大家都会形成一种概念。

对我来说，我主要想做到的就是这样子，这个事业是他的事业。

李翔：让他意识到这是他自己的事情，这个事情本身能通过什么方式来确认？

左晖：这种owner（主人）的状态说起来很玄妙，就是所谓的企业家跟职业经理人、事业经理人的区别。

我对事业经理人一直有一个问号，我觉得核心差异在于owner感，就是这个东西是我的，跟股权什么的都没有关系，它就是我的，我的心血、我做的东西都在这个上面，我有极强的安全感。

我想团队至少要有安全感，否则他怎么有owner的感觉呢？没有owner的感觉，所谓的事业合伙人跟企业合伙人差别也没有那么大，这是我自己认识的状况。我觉得这是一个很玄妙的事情。

判断一个人，就看这两点

李翔：你们的团队，后来也有空降的。

左晖：对。

李翔：他们的融入也非常自然吗？

左晖：我觉得非常自然。我们的团队，我觉得非常稳定，稳定的核心在于我们看人看得严。

我们看人的核心就两个，第一个是看人品，第二个是看自我迭代的能力。人品主要就是看一件事——能不能建立背靠背的信任。背靠背信任的基础在于，判断这个人做事情是以团队利益为先，还是以个人利益为先。

这个事情其实没那么难判断。我们把这作为很重要的，甚至是唯一的看人品的标准。你把事情变简单了，就容易了。

李翔：这两个标准应该很难通过一两次面试看出来。

左晖：我觉得没那么难。大多数人看人，不知道看什么，聊了半天，一面二面三面，然后吃饭喝酒。有些人通过喝酒，通过打麻将能看人，我觉得那都不对，核心是你知不知道看什么。

李翔：自我迭代能力，是可以通过问题问出来的吗？

左晖：问得出来。我觉得就是埃隆·马斯克说的第一性原理。人自我迭代的背后是，你的冲动来自哪里，你的原动力到底是什么。核心就在于，你要追求事情的本质。只要保持着这个原动力，你一定会自我迭代。这件事要看起来没那么难。

比如说不人云亦云，这在我们现有的教育体系下太难了。一个人如果具备这样的能力，其实并不难看出来。像我们都是在这样的教育体系下出来的，能有点独立思考能力，肯定是经过一些事儿了。

“对商业做一些根本性的改造”

李翔：关于平台化怎么运营的知识，你是怎么获得的？

左晖：我没有知识，完全没有这方面的知识，都是做出来的，打出来的。

李翔：市面上已经有些平台公司了。

左晖：我觉得我比较“反动”。我总会觉得，大家不断地互相学习、借鉴，因此真正成功的组织的成功密码是非常简单的，但是又极其复杂。一个成功的组织就是一两件事情成了，但是你要把这个事情做成很难。

我觉得我们今天好像都偷懒了，要去问踩了哪些坑。但这个坑毕竟是他踩的，你自己没踩过，你听到的跟你碰到的差别是非常大的，或者是完全不一样的。

你有那个功夫到处去打听，还不如自己去干。你干了肯定会碰到一些事情，别把自己干死了就行了。别把自己干死，我觉得是有些基本的方法的。

李翔：比如呢？

左晖：比如你肯定要做对的事情，这是第一。第二，你的钱要足够厚。有些事情是有迹可循的。

李翔：我之所以这么问，是因为你在采访里经常讲操作系统、基础设施，这其实也是阿里巴巴经常讲的东西，我以为你们会有一些交流、借鉴。

左晖：坦率地说，我们真的不太去看别人。

李翔：不感兴趣？

左晖：我们处在一个商业大变革的时代，传统产业都还没怎么发展好，又面对着互联网、AI、移动等各种各样的状况，所以今天就是一个新的组织不断诞生的年代。前20年和后20年都是这样。

塑造这种新的组织就给你提供了很多机会，你有机会对商业做一些根本性的改造。这些根本性的改造可能在工科的人眼里，无非就是这样一些词汇而已。还能有什么词可以互用的？

竞争思维是低效的

李翔：好几年前，房地产行业流行讨论的是谁会超过万科。然后就有人说，最后超过万科的可能是链家。你知道这个事情吗？

左晖：偶尔可能会看到。

李翔：当时你是什么感觉？

左晖：当时肯定是没感觉，超过不超过谁这个事，我们根本就不在意。我们跟万科完全不是可以对比的企业，我自己甚至觉得跟万科也不是一个时代的企业。万科多少年了，比我们要更早一些。我觉得这不是一个很好的类比，我们也不在意这个事情。

李翔：你们整个团队都像你一样，不关心对手，只关心用户吗？

左晖：我们的这个特点还是比较明显的，并且我真的觉得，中国的企业关心竞争对手太多了。我们这个行业尤其是这样，关心竞争太多了。

你要想赢，有两个办法，第一个办法让自己变强，第二个办法让别人变弱。关心竞争多了之后，很容易用第二种办法，因为比较容易，很容易去打击别人，去诋毁别人。还会给自己造成一个心理暗示：不是我笨，而是他坏或者怎么样。

我觉得这对组织来说是很不好的一种情况。并且我觉得我们在行业竞争的过程中有各种各样的“打xx办”出来，你看到哪个成功了呢？好像一个也没有。

所以我觉得这种竞争性思维是一种很低效率的思维方式。我们也被别人打，我们的竞争对手5年前在上海成立了一个“打链办”，打来打去，结果把自己打得快没了。

我觉得核心就在于，这会令组织内部产生很不好的状况。像在年的时候，我们在合并过程中，内部责怪我为什么要学好旺角，我就说我相信一件事情，好旺角从链家身上学到的东西一定不会比链家从好旺角身上学到的东西少。

并不是因为链家优秀，而是因为好旺角优秀——一个优秀的人，从别人身上学到的东西不会比你学到的少。

这是基本的逻辑，但是大家很多时候是以一种很低效的思维方式思考，又很习惯麻痹自己，也麻痹团队。

李翔：如果经纪团队听了太多这种言论，他们在一线的时候会不会竞争意识反而变弱，变得比较被动？你会担心这种情况吗？

左晖：我有时候看欧洲球赛，比如巴萨提前夺冠了，最后一场是跟皇马踢，皇马队员会在出口列队去祝贺巴萨夺冠。皇马为什么能做到这件事情？这件事真的跟进取心冲突吗？我自己觉得并不是。

真正强的团队都是能做到三件事情的——包括强的民族、强的组织——那就是承认先进、学习先进和赶超先进。

尤其是第一件事，做不到的话，后面两件事根本就不会发生。如果你看到一个团队永远在说别人不行、不可能有戏，这种组织也不可能有戏。你看我们这个行业，天天都在说我们，那我完全就可以不用管他们。

不管是谁，我觉得都不能免俗，但这都不是伟大团队的特质。真正强的团队根本不是这样的。团队的特质都是需要大家逐渐去培养的。

所以我根本不认为真正的战斗力是亮出獠牙，真正的战斗力是发自内心的，从自我生长出来的。

李翔：你们现在承认的先进是谁？有吗？

左晖：我们行业里面的确找不着。可能大家真的不太相信，但的确是这样的状况。

比如IPO以后，我觉得有两件事情一定会发生，第一件就是有更强的竞争对手进来，第二件就是有更多的资本进来。这两件事对我们来说都是好事。

如果有更强的竞争对手进来，对今天的贝壳团队来说太好了，否则我就要做很多帮大家找不痛快的事情。但是今天来看，的确还没有对手进来。

李翔：阿里也不算吗？

左晖：我在内部总说一件事情，就是我们尽量去说做到的事情，不要说想做的事情。因为你说多了之后，组织会产生一种错觉，就好像你已经做了。

并且你会发现，很多人去年就在说同样的话，今年还是一样，但其实组织没有任何变化。这样的组织我觉得今天是在变多，不是在变少。随着媒体的变化，各种各样的状况发生，我觉得我们不要去做聚光灯下的组织。

不管阿里还是谁，我们都很尊重。昨天有一个媒体问我怎么看这件事情（阿里和易居合作，联合发布天猫好房），我说先把真房源做出来再看。我们更愿意看他做了些什么。你说你要做什么，我天天听这个干什么？没完没了。

……

李翔：今年很明显能感觉到，大平台都遇到了很大的“反弹”，无论是来自政府的还是舆论的。我不知道你会不会预料到，或者说会预计你们这个平台可能会遇到类似的反弹，你怎么办？

左晖：学界的命题就是组织合法性的问题。我们今天来看这个问题跟年前美国那些大的工业企业的问题实际上是一样的，就跟当年摩根等人出来的时候是一样的。

我看过一篇洛克菲勒的回忆录，他当时事业已经做得很大了，他每天有一个习惯——在曼哈顿自己家下面的咖啡馆里喝杯咖啡，后来他在咖啡馆里被人指着鼻子骂，他就很痛苦。这和今天是一样的。

最终你会面对一个组织合法性的问题，就是你的组织除了创造GDP、创造就业之外，到底还有什么样的价值。这是最终能完成合法性的过程。

这都需要一个过程，但它并不是无解的。这个过程可能需要社会的努力，需要组织、企业的努力。但是我觉得这些都能够过去，并不是说过不去。

李翔：可能你们也会遇到。

左晖：我们一定会遇到。这里的一个核心原因在于，我们认识到我们成长的本质是什么——贝壳起码在交易平台里面成长的本质是“房住不炒”。

为什么房住不炒对我们的发展是最有利的？所谓房住不炒，主要是稳定。每个人都不接受被动。这个事情是国家所希望的，是大众所希望的，是消费者所希望的。

我们也是一样的，我们根本不接受波动。开发商可能喜欢波动，我们不太喜欢。

我们成长的本质跟这个（希望稳定）是吻合的，这样我们就能做很多事。如果我们这个平台出来之后能够房住不炒，能够做一些事情的话，那么这个问题就变得是一个解了。

……

李翔：到今天为止，你会觉得大家对你和这家公司有什么误解吗？

左晖：太多了。

李翔：比如呢？

左晖：消费者对我们也会有误解吧。产业发展都会有一个过程，总会有人先站出来去改变。往往大家觉得这个行业变化不够快或者怎么样，但是总要有人去做。

我自己觉得，到今天为止，我们能够说链家的存在让这个行业产生了很大变化，让消费者的体验还是产生了很多变化。

但是有消费者会说，问了一两家店，回答都是一个样子，他会觉得你们怎么怎么样……其实我们根本就不是那样的。同行对我们的误解就更多了。

李翔：这里面有哪些误解是你打算改变，哪些是你不打算改变的呢？

左晖：我没有一个想改变的。

李翔：没有一个想改变的？

左晖：我根本改变不了。这事不可能。我连自己儿子都改变不了。它就是这么一个状况，你接受也得接受，不接受也要接受。