物业经理人七有管理要素文化快讯

从事物业管理工作已多年，历经过不同业态的服务，创建过很多优秀、示范项目，感受可谓酸甜苦辣。作为职业经理人，笔者相信都有一个愿景，让下属执行到位，期望按照要求完成工作，但收效甚微。管理上的艰难，流程的形同虚设，标准文件束之高阁，物业费收支严重失衡等等问题，导致管理上出现“摁下葫芦起了瓢”尴尬局面。

在近几年的管理中，笔者也深入思考，不断总结、优化、提炼，把问题重新梳理，从根源找出为什么管理不严，现场不规范，下属执行不到位的原因，总结出职业经理人解决这类“瓶颈”的“尚方宝剑”，管理者必须要在管理上要做到“七有”才能实“管理翻身。”哪“七有”？笔者根据自己的实践经验把这个问号一一拉直。

01有目标

目标是指个人、部门或整个组织所期望的成果。作为管理者，在自己管辖和服务的一亩三分地，你的目标是什么？这一点要有清晰的定位。它和人生一样，每一年都要有一年的目标，做好规划，一步步去实现它。那么管理上也应该制定好一年或两年内要在项目上实现的目标。

如，今年要创建物业管理优秀住宅小区；要在项目上培养出两名合格的项目经理；要使全年的物业费收缴率达到97%；要实现多种经营创收十万元等等。这些都可以是目标，制定出来评估可行后就一点一滴实现它。如果没有目标，就像无头的苍蝇，找不到出路。目标就是导向，就是愿景，就是方向，有了它的牵引，就不会偏移或迷失。一如你想要去的那个城市，利用精确的导航就能到达。没有目标的管理，是苍白的管理，也是自欺欺人的管理。

02有计划

计划是指人们为了实现某种目的而对未来的行动所作的设想和部署。我国古代就有“凡事预则立，不预则废”的思想。西方的经济学家也阐明了这个道理：“虽然我们无法预见未来，但如果我们没有根据当时所得到的信息而制定未来的计划，就无法合理地行事”。

好的计划，至少可取得工作有序、协调、效率的优越性。如果缺少合理的部署、安排和分解，把一件工作做到位是不现实的事。尤其在物业管理中，大小事物错综复杂，千头万绪，不制定合理的工作计划，屁股决定脑袋，后果可想而知。

如，某大厦要创建国家物业管理示范项目，制定的工作计划应分14个步骤完成：1.创优计划；2.创优宣传与沟通；3.现场准备；4.创优资料的准备；5.创优申报；6.创优培训指导；7.日常创优工作；8.项目特色强化；9.管理处自检；10.公司初检；11.专家指导；12.全面模拟检查、彩排；13.汇报材料准备；14.迎检现场。在这14大项的计划中每一项再制定每一小项的具体工作计划，然后各部门按照各自的计划分工具体去实施就可以了。合理的工作计划反映了管理者的决策意图，决定着管理的行为方向，制约和决定着其他管理职能，因而被视为管理的首要职能。

03有责任人

“责任人”理念的本质是“主导”，主导意味着由你去决定以下这些事情，用什么方式开展工作，谁来协助，如何考核、业绩怎么分配、花多少钱、时间节点怎么设定、过程如何跟进、出现问题怎么纠偏、如何汇报、为了获得结果如何降低成本、怎样提高效率等等。主导的本质是“领导+跟进+辅导”。

也就是说，一件工作有了目标和计划，然后就要确定有谁负责完成这件工作。指定了负责人，领导就直接针对这一个人进行后续的管理和跟进，在跟进的过程中纠偏和引导，直至计划实现。对管理者而言，要克服一个短板，工作决不能推一步走一步。下属经常说“这个工作我做不了，领导你说怎么办就怎么办吧”；上级安排的工作不去搞清楚要求是什么，不理解也不去沟通，甚至拒绝沟通；上级安排工作时，先去论证这个工作的“不可行性”；上级检查工作时，说“我安排给谁谁谁了，你直接问谁谁谁吧”。

这是最没有效率的管理，必须斩钉截铁确定工作责任人，这个人直接对工作结果负责，从始至终就对口这一个人。如此，工作才能落地，错了才能找到责任人，找到了责任人，就找到了源头。

04有标准

广义上的“标准”是指对重复性事物和概念所做的统一规定，它以科学、技术和实践经验的综合为基础，经过有关方面协商一致，以特定的形式发布，作为共同遵守的准则和依据。对于物业管理而言，无论在哪一个专业都要量化，告知执行者具体完成的效果。

如，今天的接待用纸必须是纸盒的XX品牌的，多大尺寸的，购置几盒等要说清楚；采购的衣服是什么颜色的，多大尺码的，什么面料的，扣子是什么形状的等都要明示清楚；今晚的宴请准备什么品牌的什么酒，多少度，几瓶等等都要量化。只有告知清楚，量化明细，下属才能有清晰的标准去参考，才能按照你的要求去执行。

如果防止出错的话，一定要书面传达，签字为据。再严格一些的话，可以让执行者根据领导的交代再完整的叙述一遍，如此就不会出错。如果没有标准，做起来的结果绝对是五花八门，考核起来也没有依据，就是考核了，也体现不了公正，被考核人也不会心服口服。

05有时间节点

时间节点，通俗意义上讲是完成的时间期限。这个观点不难理解。在物业管理中，每一天都有晨会，每次晨会都会安排当天的工作。安排工作不代表就完成了，如果不确定完成期限的话，相当于工作只安排了一半，没有意义。

如果你去检查，执行者会说，你没有告诉我什么时间完成啊？我以为是几号几号做完呢！谁听到这样的解释都很尴尬。如果想达到目标，工作安排下去就一定要求这件工作什么时间完成，敲定死，不朝令夕改，不含糊不清，更不能出现大概、也许等字眼。几点完成就几点完成，没有什么商量。如此，才能让员工在规定的时间完成规定的工作。

06有检查

布置了不等于完成，交代了不等于实现。这个观点对于每一个管理者都是耳熟能详，但真正做起来经常得不到好的结果。这也是管理者常犯的一个错误。讲谁都会讲，说也能滔滔不绝，工作安排了一件又一件，当想起来问询结果的时候，谁也没有完成。火发起来了，怪谁？怪自己，没有去检查。

有什么样的领导就有什么样的员工，此话不假。如果你安排每一项工作都能去检查，就会在员工心中形成信任，员工知道你交代了工作就一定去会检查，就是今天不去明天肯定也会去，就会形成敬畏，就不敢混弄。如果你光安排，从来不去检查，员工就会当耳旁风。

因为员工已经了解了你行事的风格，光说不练，他们就会骗你没商量。工作安排了就要求检查，雷打不动，就没有人敢挑战管理者的权威了。如果员工完成不了，考核就是最佳的方式。

07有考核

俗语说：人管人，累死人；感情管人，伤死人；只有制度管人，才能管住人，管好人。但俗语又说：上有政策，下有对策。如何解决？笔者认为，应该是奖的及时，罚的坚决。在考核问题上，笔者认为，管理者要有霸气，要有立刀扬威的胆识，要有六亲不认的勇气，更有要斩马谡的魄力。员工做好了，就要奖励；违反制度了，就要严格处罚，不能姑息迁就，更不能下不为例。

下不为例其实是一个借口，它首先会伤害制度的权威性；会破坏制度的公平性；会损坏管理者的权威和信誉；会在企业形成大家不遵守游戏规则的有毒文化。会让更多下不为例的员工效仿，是考核中最大的敌人，决不能使用这个影响管理者权威，破坏规则的词汇。

笔者认为，建立健全规范、合理、科学的奖惩制度，公正、公开、公平的执行就能解决问题。关键是管理者要有一颗有目标的心。没有清晰的目标，也就不会有考核的出现。没有考核的出现，也就不会有检查、有时间节点、有标准、有责任人、有计划的前奏了。职业经理人如果在管理上真正做到这“七有”，不打折扣的执行到位，任何工作都能取得自己想要的结果。这也是笔者所期望的结果。#物业难题讨论#

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